L’analyse quantitative ne suffit pas à fonder une stratégie de développement. Elle doit nourrir une réflexion qualitative, prospective et sectorielle, articulée autour du positionnement de la Tunisie dans la chaîne globale de valeur. Salah Hannachi décline cette démarche autour de cinq niches potentielles, de quatre transitions majeures et d’un levier essentiel : la diaspora professionnelle.
Principaux constats
- L’emploi est un corollaire du développement, non son objectif premier. Le clientélisme par les recrutements publics a aggravé les déséquilibres budgétaires de la STEG, Tunis Air, la SONEDE et l’administration.
- La pyramide des besoins de Maslow doit guider la stratégie : les besoins intellectuels et spirituels, négligés par la plupart des plans, mobilisent une énergie créative décisive.
- La Méditerranée redevient un nœud stratégique grâce à la Belt and Road Initiative chinoise et aux nouveaux gisements gaziers du bassin oriental — la Tunisie doit y trouver sa place.
- Singapour, l’Irlande, le Mexique et l’Inde fournissent des modèles de positionnement séquentiel et dynamique sur la chaîne de valeur globale.
- La Tunisie est première en Afrique et dans le monde arabe pour les publications scientifiques, mais sa capacité de conversion en valeur économique reste limitée.
Démarche
L’auteur identifie cinq champs de positionnement concrets. Tunisie Singapour Digital — exploitant le câble SEA-ME-WE et les bunkers militaires français pour héberger des data centers internationaux. Tunisie plateforme de santé — pour répondre aux demandes européenne, africaine et moyen-orientale, en mobilisant l’Institut Pasteur et la tradition médicale. Tunisie plateforme de bureaux d’études et d’engineering — sur la base de STUDI, EPPM, SCET, Vermeg, STEG International et de la maîtrise trilingue français-anglais-arabe. Tunisie plateforme de R&D — en mobilisant les technopôles de Bordj Cédria, Sidi Thabet et Sfax dans le cadre de l’innovation ouverte. Secteur des équipements pédagogiques — porte d’entrée à normes industrielles tolérantes vers le secteur technologique professionnel.
Implications
Quatre transitions structurent l’horizon stratégique : énergétique (objectif 30 % d’ER en 2030), hydrique (industrie émergente du raffinage des eaux usées sur le modèle Singapour-Koweït-Allemagne), écologique (nexus Eau-Énergie-Environnement-Diversité-Développement durable), industrielle (mutation de la mécanique, électricité et électronique). La diaspora professionnelle — présente en Europe, Amérique du Nord, Asie de l’Est, institutions multilatérales — doit être mobilisée comme table d’écoute, vecteur de réseautage, levier d’investissements directs étrangers et de partenariats stratégiques. Le processus de planification tunisien, longtemps maîtrisé, doit intégrer SWOT-pays, études de cas géopolitiques et sectorielles, et associer systématiquement les bureaux d’études actifs à l’international. Sur le modèle des pays du Golfe, du Rwanda et du Maroc (Tanger, Casablanca, Rabat), la Tunisie doit créer les conditions de qualité de vie capables d’attirer les ingénieurs, chercheurs et cadres requis par une économie à fort contenu de savoir.
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